Schulung - Forschung - Beratung

Was ist Remote Viewing NICHT?

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Veröffentlicht am 29. Juli 2012

Die Zeit ist reif für eine so merkwürdige Überschrift. Immer, wenn etwas funktioniert, springt man gern auf den fahrenden Zug. So erging es auch Remote Viewing. Darwin hätte seine Freude daran. Als Remote Viewing in den 90er Jahren in der Esoterik-Szene ankam, rümpfte man die Nase. Dann stellte sich heraus: es funktioniert, und zwar besser als alles andere. Flugs nannte man alles Remote Viewing, was irgendwie mit Extrasensorik und Intuition zu tun hatte.

Verständlich, aber nun funktionierte dieses auch nicht besser als vorher. Deshalb die Frage: was ist Remote Viewing nicht? Und, ganz wichtig, warum?

Die Herkunft von Remote Viewing ist rein wissenschaftlich. Man wollte definitiv wissen: gibt es PSI oder nicht, und wenn, wie funktioniert es. Dafür gaben staatliche amerikanische Stellen, darunter die Geheimdienste, ab 1970 einiges Geld aus. Dank der Beteiligten war die Forschung erfolgreich. Nach ca. 15 Jahren hatte man einen kompletten Fahrplan erarbeitet, der dazu führt, dass das Gehirn eines jeden Menschen hellsichtige Funktionen ausführen kann. Für diesen Anspruch der Wiederholbarkeit suchte man einen Namen, denn man wollte die wissenschaftlichen Ansprüche schon von esoterischen Gebieten abgrenzen. Relativ früh, etwa 1971, gab man dem Kind den Namen "Remote Viewing", auch, um diese spezielle Forschung gegenüber dem arg strapazierten Begriff "Parapsychologie" abzugrenzen. Am Anfang, als man medial begabte Menschen, sog. "Psychics" untersuchte, um dahinter zu kommen, was in ihnen eigentlich vorging, war der Begriff noch sehr unscharf definiert. Mit fortlaufender Forschung und der Konstruktion eines für alle anwendbaren Ablaufplans, des "Protokolls", wurde die Definition schärfer und bezog sich auf bestimmte, genau zu benennende Unterschiede zum allgemeinen spirituellen Tun.

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Remote Viewing und Betriebswirtschaft - Aufwand und Kosten

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Veröffentlicht am 26. September 2017

von Robert Riedzeck

Nun noch ein Wort zu Aufwand und Kosten. Ein Auftraggeber will schließlich wissen, was auf ihn durch die Hinzuziehung eines Remote Viewer- Teams an Kosten zukommt.

Um eine brauchbares Ergebnis zu erhalten, sollten mindestens zwei Monitor-Viewer-Teams an den Start gehen, des Team mit der identischen Aufgabenstellung. Besser wären drei Teams, aber hier sind Ressourcen meinst schon am Ende. Optimal wäre es natürlich, wenn die Teams zum selben Zeitpunkt das Target abarbeiten, so sind die Sessionergebnisse ab besten vergleichbar. Die Zeitpunkte zur Abarbeitung der Targets sollten also nicht zu weit auseinander liegen, eine Differenz von vierundzwanzig Stunden ist vertretbar. Randbedingungen im Business-Bereich sind oft sehr dynamisch, damit kann diesem Verhalten entsprochen werden.
Wenn davon ausgegangen wird, dass der Monitor die Vorbereitung, Auswertung und Präsentation der Sessionergebnisse selbst übernimmt, sind vier Personen dabei.

Dann könnte eine grobe Aufwandsabschätzung etwas wie folgt aussehen:

Abstimmung mit dem Auftraggeber

Anfahrt, Abstimmungsgespräch und Rückfahrt, sind in der Regel schwer abzuschätzen. Aus diesem Grunde wir hier eine Aufwandspauschale von 750 Euro angenommen.

Vorbereitung der Session durch den Monitor

Für die Formulierung des Targets und die Planung der Session wird ein Aufwand von ca. 1,5 Stunden angenommen.

Durchführung der Session

Hier sollte ebenfalls von ca. 1,5 Stunden ausgegangen werde. Gewöhnlich wechselt man mit dem Viewer vor und nach der Session noch einige Worte. Im Verlauf der Session kann es notwendig werden eine Pause einzulegen oder am Ende der Session eine Herausführung dranhängen zu müssen.

Auswertung der Session

Der zeitliche Aufwand für  Auswertung der Sessionergebnisse kann sehr variieren, ein guter Durchschnittswert für den Anfang sind ca. 4 Stunden. Darin enthalten ist dann auch der Abgleich der Sessionergebnisse, wenn mehrere Sessions auf dasselbe Target gemacht wurden. Sind mehr als zwei Teams am Start, erhöht sich der zeitliche Aufwand möglicherweise.

Ausarbeitung einer Präsentation für den Auftraggeber

Auch hier sind die zeitlichen Aufwände nur grob abschätzbar und auch die finanzielle Leistungsfähigkeit des Auftraggebers sollte hier im Blick behalten werden. Ein Manntag (MT) sollte ausreichen.

Präsentation beim Auftraggeber

Der zeitliche Aufwand sollte mit 0,5 MT ausreichend sein, bei Präsentationen die umfangreicher sind, muss dann entsprechend mehr Zeit kalkuliert werden. Die Abschätzung der Reisekosten liegt hier bei 500 Euro.

Gesamtaufwand

Geht von einen moderaten Stundensatz von 80 Euro netto aus, ergibt sich der Gesamtaufwand wie folgt:

Abstimmung mit Auftraggeber                                   750,00     €
Vorbereitung der Session durch den Monitor            240,00     €
(zwei Monitore x1,5 Stunden x 80 Euro/Stunde)
Durchführung der Session                                         480,00     €
(vier Personen x 1,5 Stunden x 80 Euro/Stunde)     
Auswertung der Session                                            320,00     €
Ausarbeitung der Präsentation                                  640,00     €
(1 MT zu 8 Stunden x 80 Euro/Stunde)                    
Präsentation beim Auftraggeber                                820,00     €
(Reisekosten 500 Euro + 0,5 MT)
_____________________________________________________
Gesamtkosten                                                       3250,00     € 

Das sind die Nettokosten, die dem Auftraggeber in Rechnung gestellt werden. Zieht man davon die Kosten ab die entstehen, um diesen ganzen Prozess erfolgreich durchzustehen, bleibt nicht mehr so viel übrig. Auf diese Kostenrechnung wird hier verzichtet, da dies individuell sehr unterschiedlich sein kann.

Das hier beschriebene Beispiel soll nur einen groben Überblick über die Strukturen, Prozesse und Aufwände für das BRV aufzeigen.

Remote Viewing und Betriebswirtschaft - Fallbeispiel 3

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Veröffentlicht am 26. September 2017

von Robert Riedzek

Fast jeder kennt die Situation, bei dem der Verstand sehr eindringlich behauptet, recht zu haben und genau das zu voranzutreiben, von dem das Gefühl sagt „lieber nicht!“. Man hört nur auf den Verstand und investiert viel Energie, Geld, Zeit und Nerven und bemerkt schon am Beginn, dass es nicht so richtig läuft wie geplant. Jetzt wird noch mehr Druck gemacht, denn: es MUSS jetzt sein, sonst wäre ja der bisherige Aufwand völlig umsonst gewesen. Letztlich läuft alles aus dem Ruder und man kann nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Ja, hätte man nur auf seinen „Bauch“ gehört. Der „Verstand“ sagt einfach „Tschuldigung, kann ja mal passieren, keiner ist vollkommen …“ und sucht schon nach dem nächsten Planungsziel.

Die Firma „Hire and Fire“ hatte sich ein Großprojekt an Land gezogen und über die Jahre schon mehrere Projektleiter verschlissen. Dem noch aktuell tätigen Projektleiter fiel zu dem immer noch größer werdenden Berg an Problemen kaum noch etwas ein. Wurde ein Problem gelöst, kam mindestens eines dazu und brachte noch seine Brüder und Schwestern mit. Unkontrollierte Problemmigration sozusagen. Es war nur noch eine Frage der Zeit, bis sich auch der gegenwärtige Projektleiter verabschieden würde.
Dem Management war dies wohl nicht ganz so bewusst, weshalb auch keine Anfrage an das BRV-Team zu dieser Thematik gestellt wurde. Da dies aber offensichtlich war, wurde das BRV-Team hier selbständig tätig und fand heraus, dass wohl so in einem halben Jahr, mit Beginn des siebenten Monats, ein neuer Projektleiter im Amt sein würde. Der Wechsel, von dem jetzt noch nichts zu spüren war, würde ganz schnell gehen und auf eigenen Wunsch des aktuellen Projektleiters erfolgen. Bei vorsichtigem Vorfühlen beim Management, ob denn Ersatz da wäre, wenn beispielsweise der aktuell tätige Projektleiter kurzfristig ausfallen würde, kam diese Anfrage weniger positiv an. Man kann durchaus behaupten, sie wurde ignoriert. Nach Ablauf des vorhergesagten Zeitraumes bat der Projektleiter kurzfristig um Ablösung vom Projekt wegen gesundheitlicher Probleme, die eine längerfristige medizinische Behandlung notwendig machten. Zum ersten Arbeitstag des kommenden Monats war das Projekt ohne Projektleiter. Nach einiger Zeit wurde ein neuer Projektleiter eingestellt und „Hire and Fire“ war zufrieden.

Bei dieser Geschichte ist besonders auffallend, dass die Vorhersage des BRV-Teams so punktgenau eintraf. Eine solche Punktlandung ist auch für erfahrene Remote Viewer nicht immer zu erreichen.
Bei allen diesen Beispielen ist deutlich zu erkennen, dass die vom BRV-Team zur Verfügung gestellten Informationen große Bedeutung für die weitere Entwicklung der beschriebenen Vorgänge in den jeweiligen Situationen hatten. Es war möglich die Ergebnisse durch die Kenntnis der Informationen und durch die Reaktion darauf optimal zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen, zumindest teilweise.

Diese Artikelreihe versteht sich als eine Antwort auf die oft gestellte Frage: "Wie kann ich mit Remote Viewing Geld verdienen?". Weiter werden folgen.

Weiterlesen: Aufwand und Kosten

Remote Viewing und Betriebswirtschaft - Fallbeispiel 2

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Veröffentlicht am 26. September 2017

von Robert Riedzek

In einem weiteren Beispiel geht es wieder darum, mit einem Minimum an Aufwand sein Ziel zu erreichen. Im  „Groß & Wahnsinnig“ Konzern hatte sich die Softwareentwicklung verkalkuliert, das Budget war zu Ende und „Groß  & Wahnsinnig“ sah die einzige Möglichkeit, durch ein Urteil zu seinen Gunsten in einem Gerichtsverfahren an einen Teil des Geldes zu kommen, dass ihm der Auftraggeber permanent verweigerte.

Die Aufgabe für das BRV-Team bestand darin, zu erkennen welche signifikanten Argumente die gegnerische Partei ins Feld führen würde, um die Forderung abzuschmettern und welche Argumente gut und plausibel für die Forderung von „Groß & Wahnsinnig“ wären, um sein Ziel zu erreichen. Zusätzlich war noch interessant, wie der Vorsitzende Richter die Argumente der beiden Parteien bewerten würde und wie möglicherweise das Urteil aussehen würde.
Wichtig hier war, dass der Termin für das Verfahren bereits feststand und die gegenseitigen Forderungen der beiden Parteien in Form von juristischen Noten bereits ausgetauscht worden waren.

Das BRV-Team fand sehr schnell heraus, dass nur ein bestimmter Teil der von „Groß & Wahnsinnig“ geforderten Summe von Auftraggeber gezahlt werden würde. Dies wurde dem Senior-Management von „Groß & Wahnsinnig mitgeteilt und nach einigen Management-Nachdenk-Runden wurde sich auf eine Größenordnung geeinigt. Damit konnte man ins Rennen gehen.
Ebenso identifizierte das BRV-Team, welche Argumente am besten geeignet waren, die angepeilte Geldsumme auch zu erhalten. So konnte die Zeit für viele unnötige Management-Nachdenk-Runden eingespart werden und der zeitliche Aufwand ließ sich auf die wirklich wichtigen Themen begrenzen, anstatt viele mögliche Themen bearbeiten zu müssen.
Bleibt nur noch zu sagen, dass „Groß & Wahnsinnig“ das gesteckte Ziel erreichte und zur Belohnung der zuständige und verantwortliche „Geschäftsführer“ seinen Weg im Hamsterrad, den die meisten Manager für die Karriereleiter halten, fortsetzten durfte. Wir wünschen von dieser Stelle aus weiterhin viel Erfolg!

Man sollte daraus aber auch nicht die die Schlussfolgerung ziehen, dass mit Remote Viewing alles gerettet wäre. Man kann Situationen nämlich in bestimmten Grenzen durch eigenes Handeln beeinflussen, die die Toleranz des übergeordneten Metasystems zulässt. „Groß & Wahnsinnig“ hätte möglicherweise keinen Cent von Auftraggeber erhalten, wenn deren Entscheider auf der Gesamtforderung bestanden hätten, weil für das übergeordnete Metasystem dieser Zustand nicht existent war oder nur mit hohem Einsatz an Energie in Form von zeitlichen, finanziellen und personellen Aufwand dahin gebracht werden hätte können. Selbst dann wäre ein solches Szenario in der Regel doch sehr instabil und die damit einher gehenden Auswirkungen wären möglicherweise kaum beherrschbar gewesen.

Weiterlesen: Fallbeispiel 3

Remote Viewing und Betriebswirtschaft - Fallbeispiel 1

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Veröffentlicht am 15. September 2017

von Robert Riedzek

Zur Illustration der theoretischen Beschreibungen eines BRV-Einsatzes möchte ich im Folgenden einige Beispiele zu erfolgreich bearbeiteten Aufträgen anführen. Die in den Beispielen erwähnten Firmennamen und Personen sind frei erfunden, Ähnlichkeiten sind daher rein zufällig und nicht beabsichtigt.
Zudem möchte ich durch lustig gewählte Beispielsnamen noch weiterhin von den wahren Auftraggebern ablenken.

Beispiel 1:

Die Softwareschmiede „Chaos & Absturz GmbH“ hat den Auftrag erhalten, bei der  „Unsicher & Co. AG“ ein Netzwerksegment zu planen und zu implementieren. Dabei soll die IT-Sicherheit besonders berücksichtigt werden.  Das geplante Netz soll mehrere Außenstellen der „Unsicher & Co. AG“ mit einem zentralen Rechenzentrum verbinden.
Die „Unsicher & Co. AG“ will ein besonders sicheres Netz und dafür jede IT-Komponente, sei es ein Server, ein Arbeitsplatz-PC, ein Router oder ein Switch an ein separates virtuelles Management-Netz anschließen.
Die Kosten dafür übersteigen aber das geplante Budget der „Chaos & Absturz GmbH“.
Was kann man tun, um einen Kompromiss mit der „Unsicher & C. AG“ zu erreichen? Ein Gespräch der Entscheidungsträger beider Seiten wird vorbereitet und geplant. Der Termin steht fest.
Für die „Chaos & Absturz GmbH“ wäre es natürlich gut zu wissen, mit welchen Argumenten die „Unsicher & Co. AG“ ihren Standpunkt verteidigen wird und zu welchen Kompromissen sie zu bewegen ist. Dies wäre deshalb vor Vorteil, weil das Gespräch dann von Beginn an in diese Richtung gelenkt werden könnte und Überraschungen minimiert werden würden. Die „Chaos & Absturz GmbH“ könnte mit bereits sehr weit gediehenen Planungsunterlagen in das Gespräch gehen und den Eindruck erwecken sehr gut vorbereitet zu sein und die Wünsche und Vorstellungen des Auftraggebers aktiv zu berücksichtigen.
In unserem Fall war es so, dass der administrative Aufwand für ein solches separates Management-Netz der „Unsicher & Co. AG“ nach mehreren Management-Nachdenk-Runden dann doch zu hoch erschien, sie  darauf hoffte, dass auch der Auftragnehmer in diese Richtung dachte und einen entsprechenden Vorschlag unterbreiten würde. Die „Unsicher & Co.“ AG würde ihr Gesicht nicht verlieren und nach ein wenig Scheingefecht auf den Vorschlag eingehen. Die „Chaos & Absturz GmbH“ konnte ihre Strategie vorsichtig ansprechen und gewiss sein, dass ihr zugestimmt wird. In diesem Fall war es so, dass lediglich die IT-Komponenten im Rechenzentrum und die Router, die die Verbindung zu den Außenstellen übernahmen, in das Management-Netz reingenommen wurden.
Diesen Kompromiss ergab auch die Session, die in Vorbereitung des Gespräches von der „Chaos & Absturz GmbH“ in Auftrag gegeben wurde. Man einigte sich recht schnell und jede Partei hatte das Gefühl gewonnen zu haben.

Weiterlesen: Fallbeispiel 2

Remote Viewing und Betriebswirtschaft

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Kategorie: Artikel

Veröffentlicht am 15. September 2017

von Robert Riedzek

Weil Remote Viewing für alles da ist, muss es auch für betriebswirtschaftliche Fragen ein hilfreiches Werkzeug sein.
Im Grunde genommen ist es ganz einfach!
So wie man für den privaten Bereich formuliert, können auch Targets für den Business-Bereich formuliert werden. Das Prinzip ist das gleiche, die Komplexität durchaus etwas anspruchsvoller. Bevor man sich aber einer solchen Herausforderung nähert, ist eine Analyse der Situation absolut notwendig, sonst hat man die Wurst an der Nase und kann nur noch Schadensbegrenzung betreiben. Schnell ist der Viewer auch selbst betroffen, wenn Zusammenhänge und Hintergründe, die die Targetformulierung betreffen, nicht klar sind. Alle Informationen, die „belastbar“ sind und unmittelbar, und soweit es vom Tasker eingeschätzt werden kann, auch mittelbar sind, sind zu analysieren und auf ihre Verwendbarkeit in der Targetformulierung zu prüfen.

Im Business ändern sich Randbedingungen und Anforderungen ziemlich schnell. Es kommt darauf an, auch hier schnell zu reagieren und die notwendigen Informationen zu richtigen Zeitpunkt aus der Matrix herunterzuladen. „Zeit ist Geld!“, besonders dann, wenn kurzfristig geliefert werden muss. Bei Business-Targets ist davon auszugehen, dass auf das Monitor-Viewer-Team ein gewisser  Erfolgsdruck lastet. Auch damit muss man lernen umzugehen.

Wie denn nun beginnen?
Einige Voraussetzungen sollten schon erfüllt sein. Man muss mit den Werkzeugen der Stufe sechs sicher umgehen können. Das heißt, man hat das Anfängerstadium bereits hinter sich gebracht und beschlossen, Remote Viewing ernsthaft zu betreiben. Die eine oder andere Session sollte schon mal danebengegangen sein, so dass man mit Fehlern umgehen, beziehungsweise daraus lernen kann. Und ganz wichtig ist das Üben. Wie übt man bei Business-Targets? Viewen Sie Dinge, Zustände oder Ereignisse, die kurzfristig und einfach zu überprüfen sind.
Welches Ergebnis wird das kommende Meeting haben?
Wird mein Kollege die Aufgabe, die er übernommen oder bekommen hat, zum Termin erfüllen und welche Probleme wird er dabei zu lösen haben? Wird er mich möglicherweise um Unterstützung bitten?
Mit welchen Problemen werde ich selbst beim kommenden Meeting konfrontiert und durch wen?
Wird mein Chef mich in den nächsten Tagen in Ruhe lassen oder wird es eine stressige Woche und warum?
Steht vielleicht ein Personalgespräch an? Was wird das Thema sein? Welche Argumente sind hilfreich für die kommenden Gespräche über eine mögliche Gehaltserhöhung?
Im Grunde geht es darum, Informationen für Problemlösungen zu beschaffen, die mit den einschlägigen Recherchewerkzeugen nicht zu bekommen sind. Es ist sehr hilfreich, bereits in einem Team zu sein, das sich mit Problemlösungen beschäftigt, deren Ergebnisse wichtig für die weitere Bearbeitung zum Beispiel eines Projektes sind. Welche Richtung soll eingeschlagen werden? Soll der billigste Anbieter den Zuschlag erhalten oder sollte man besser das Gesamtpaket wählen, allerdings dann auch mit dem höheren Preis.
Es geht also darum, ein mögliches zukünftiges Risiko zu minimieren. Dies ist auch der Kernpunkt des gesamten Betriebswirtschaftlichen Remote Viewing (BRV).

 Der Begriff des Risikos hat sich hier etabliert, ist aber leider nicht ganz korrekt. Genau genommen geht es um Entscheidungen für die Zukunft bei Unsicherheit. Bis heute gibt es keine mathematisch fundierten Herangehensweisen, Unsicherheiten zu erfassen. Unsichere Situationen zeichnen sich gerade dadurch aus, dass sie unsicher sind und sich damit einer vollumfänglichen Betrachtungsweise entziehen. Besonders die Randbedingungen, also die äußeren Einflüsse, können normalerweise nicht genau genug abgeschätzt werden, um belastbare Aussagen zu treffen.
Diese unsicheren Informationen kann man durch Informationen ergänzen, die mittels BRV generiert wurden.
Im praktischen Einsatz hat sich diese Technik bereits vielfältig bewährt. Ob ein Auftraggeber aber den Vorschlägen der Remote Viewer folgt, ist seiner freien Entscheidung unterstellt. Während normale Entscheidungen auf dieser Risikoebene zu einem 50:50-Erfolg führen, hat man im Rahmen der Beratung mit BRV eine Sicherheit von 70-80 Prozent. Wenn man die Fragen auf das Essentielle begrenzt, gab es auch oft genug einen 100%-Erfolg.Man kann also durchaus zur Konsultation von Remote Viewern raten.

Fortsetzung: Fallbeispiel Nr. 1